Dans plusieurs entreprises d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale, la question n’est plus seulement de recruter de jeunes profils. Il faut aussi comprendre pourquoi une partie d’entre eux ne se projette déjà plus dans leur organisation. Un baromètre réalisé en 2026 auprès de 1 500 jeunes professionnels place cette tension au centre des décisions de direction.
Un signal qui dépasse le service des ressources humaines
Selon le Baromètre Talent Gen Z dans les entreprises africaines, 64,5 % des répondants envisagent de quitter leur employeur dans les douze prochains mois. L’enquête indique aussi qu’un jeune professionnel sur dix seulement se projette encore à cinq ans dans son organisation. Par ailleurs, 88 % déclarent avoir déjà imaginé une trajectoire professionnelle qui ne comprend pas leur employeur actuel.
Ces chiffres mesurent des intentions, et non des départs effectivement enregistrés. La distinction est essentielle. Elle évite de présenter l’enquête comme un bilan du turnover. Elle montre toutefois l’existence d’une fenêtre d’action pour les entreprises capables d’identifier les causes de ce désengagement avant la rupture du contrat.
L’étude a été produite par DATATYM by H&C entre janvier et avril 2026. Elle porte sur 1 500 professionnels âgés de 18 à 29 ans, répartis dans quatorze pays d’Afrique subsaharienne francophone, notamment dans les espaces de l’UEMOA et de la CEMAC. L’UEMOA regroupe huit économies ouest-africaines partageant le franc CFA et une politique monétaire commune. La CEMAC rassemble six pays d’Afrique centrale autour d’une autre union monétaire utilisant également le franc CFA.
Le périmètre concerne des personnes en activité, salariées ou en stage. Les étudiants sans expérience professionnelle n’y sont pas inclus. Cette précision limite la portée des résultats, mais elle donne à l’étude un angle directement lié au fonctionnement quotidien des entreprises.
De Conakry à Douala, un même débat sur le management
Les résultats ont été présentés publiquement pour la première fois à Conakry, le 12 juin 2026, lors d’une rencontre réunissant des dirigeants et des responsables des ressources humaines. Ils ont ensuite alimenté les échanges organisés à Dakar le 18 septembre, puis à Douala le 23 septembre.
Le rendez-vous de Dakar a réuni environ 230 dirigeants, directeurs généraux, membres de comités de direction et responsables des ressources humaines. Les discussions ont porté sur le leadership, la culture interne et la manière de mobiliser des équipes composées de générations différentes. À Douala, au Cameroun, la rencontre a prolongé cette réflexion dans un marché du travail marqué par le poids des services, de la finance, de l’industrie et des grands groupes panafricains.
La séquence avait commencé à Abidjan le 5 mai, avec plus de 200 participants, avant une étape à Conakry qui avait rassemblé environ 220 personnes. Ces rendez-vous ne constituent pas une enquête nationale sur chaque pays. Ils témoignent plutôt d’une préoccupation commune à plusieurs capitales économiques francophones : les outils de fidélisation conçus pour les générations précédentes ne produisent plus les mêmes effets.
La question touche directement les entreprises ivoiriennes, guinéennes, sénégalaises et camerounaises, mais les réalités restent différentes. À Dakar et Abidjan, les économies formelles concentrent de nombreux sièges régionaux et acteurs numériques. À Conakry, l’accès aux emplois qualifiés reste plus concentré dans certains secteurs. À Douala, principal pôle économique du Cameroun, la concurrence entre entreprises pour les profils expérimentés s’inscrit dans un environnement régional où les mobilités professionnelles dépassent les frontières nationales.
Pourquoi les intentions de départ inquiètent les directions
Un départ ne coûte pas uniquement le recrutement d’un remplaçant. Il peut interrompre la transmission des savoir-faire, ralentir un projet, fragiliser une relation client ou augmenter la charge des équipes restantes. Dans les entreprises de services, la perte d’un collaborateur qui maîtrise un portefeuille ou un processus interne peut se faire sentir bien après la fin de son contrat.
Les effets ne sont pas identiques pour tous les salariés. Un jeune cadre d’un siège régional peut disposer d’offres et de réseaux professionnels plus nombreux qu’un collaborateur situé dans une ville secondaire. Les entreprises capables d’offrir des formations, une mobilité interne ou des missions transfrontalières peuvent aussi retenir plus facilement certains profils. À l’inverse, les structures plus petites doivent souvent agir sur l’autonomie, la reconnaissance et la qualité du management, faute de pouvoir rivaliser sur les salaires.
Le baromètre met également en question l’usage exclusif des enquêtes annuelles de satisfaction. Un salarié peut se déclarer satisfait de ses conditions immédiates tout en préparant un départ. Satisfaction, engagement et intention de rester ne recouvrent pas la même réalité. Les directions doivent donc croiser plusieurs indicateurs : évolution professionnelle, niveau de responsabilité, qualité du management, rémunération, formation et sentiment d’équité.
Hermann H. Cakpo, dirigeant d’Agiltym by H&C, résume cette évolution en considérant l’attraction et l’intégration des talents comme une question stratégique, et non plus comme un sujet limité aux ressources humaines. Cette lecture place les comités de direction face à des arbitrages concrets : investir dans les managers, revoir les parcours de carrière ou mesurer plus régulièrement les signaux de désengagement.
La donnée locale au cœur de la réponse
Pour répondre à cette difficulté, Agiltym by H&C met en avant Targetym AI, un système d’information des ressources humaines présenté comme une plateforme couvrant le cycle du salarié, de l’embauche au départ. L’outil comprend notamment des fonctions de recrutement, de rémunération, de suivi de la performance, de gestion des talents et de pilotage.
La promesse technologique ne règle pas, à elle seule, les problèmes de management. Elle peut toutefois aider une entreprise à réunir des données dispersées et à repérer plus tôt certains risques. Encore faut-il que les indicateurs soient compris par les responsables, protégés sur le plan des données personnelles et utilisés pour améliorer les pratiques, plutôt que pour surveiller mécaniquement les salariés.
La production d’un baromètre centré sur des jeunes actifs de pays francophones apporte aussi une perspective différente des études mondiales souvent utilisées par les directions africaines. Elle ne remplace pas les enquêtes nationales ni les analyses sectorielles. Elle fournit un point de comparaison régional, construit à partir de réalités professionnelles proches et de marchés du travail reliés par les mobilités.
Un enjeu régional pour les entreprises africaines
À court terme, le principal indicateur à suivre sera l’écart entre les intentions déclarées et les départs réellement observés. Les entreprises devront aussi préciser quels profils sont les plus exposés : fonctions commerciales, métiers numériques, finance, ingénierie ou management intermédiaire.
Pour l’UEMOA comme pour la CEMAC, l’enjeu dépasse la concurrence entre employeurs. Il concerne la capacité des économies à conserver les compétences nécessaires à leur transformation. Les jeunes professionnels ne forment pas un groupe homogène, mais leurs attentes obligent déjà les organisations à revoir la relation entre autorité, progression de carrière et reconnaissance.
Le débat engagé à Abidjan, Conakry, Dakar et Douala ne permet pas encore de conclure à une vague générale de départs. Il établit cependant un constat plus précis : dans une partie des entreprises francophones du continent, l’attachement à l’employeur ne peut plus être présumé. Il doit être construit, mesuré et réévalué.
