Au Kenya et au Ghana, les fraudes internes fragilisent les petites entreprises avant même leur fermeture

Une cliente règle sa séance sur un numéro qui n’est pas celui affiché au salon. Pour une petite entreprise, ce détail peut révéler un problème plus profond : quand une seule personne gère les paiements, les stocks ou les achats, une perte difficile à repérer peut vite menacer toute l’activité.

À Nairobi, un paiement détourné révèle une faille

La créatrice culinaire kényane That Girl Boina avait ouvert Waxaholic Studio, un salon d’épilation et de soins du visage, le 1er septembre 2024 dans le quartier central des affaires de Nairobi. Elle avait recruté une réceptionniste et deux spécialistes. Puis, pendant un séjour de deux semaines en Europe, une cliente lui a signalé qu’on lui avait demandé d’envoyer son paiement vers un autre numéro.

Boina a alors repris les comptes de l’entreprise. Le chiffre d’affaires reculait depuis le début de 2025, après des premiers mois bénéficiaires. Elle avait d’abord pensé à un ralentissement saisonnier. Elle a finalement décidé de fermer le studio, qui a cessé son activité en octobre 2025. N’ayant trouvé aucun acheteur, elle a vendu une partie du matériel et emporté le reste. Elle dit ne pas avoir récupéré l’investissement engagé.

En septembre 2026, près d’un an après la fermeture, elle a raconté son expérience dans une vidéo publiée sur TikTok. Relayée sur X, elle a suscité des témoignages d’autres entrepreneurs kényans. Certains évoquaient des paiements redirigés, des stocks disparus ou du matériel revendu. Ces témoignages signalent des inquiétudes, mais ne permettent pas à eux seuls d’en mesurer la fréquence.

Des risques différents selon la taille de l’entreprise

Le cas de Boina s’inscrit dans un contexte régional où les organisations interrogées déclarent régulièrement subir des fraudes. L’enquête PwC menée en 2022 en Afrique de l’Est — portant sur six pays — rapporte que 63 % des répondants avaient connu une fraude au sein de leur organisation durant les deux années précédentes, contre 46 % à l’échelle mondiale. Ce chiffre couvre plusieurs formes de criminalité économique et ne mesure pas spécifiquement le vol commis par des salariés dans les petites entreprises. Le rapport régional de PwC sur la fraude en Afrique de l’Est insiste également sur les risques liés aux achats et aux chaînes d’approvisionnement.

Dans une petite structure, les responsabilités se concentrent souvent entre quelques mains. Un employé peut recevoir l’argent, enregistrer la vente et suivre le stock. L’absence de vérifications indépendantes complique la détection d’un écart. En outre, contrairement à une grande chaîne, une jeune entreprise dispose rarement de réserves suffisantes pour absorber durablement la perte de liquidités ou de marchandises, payer les salaires et renouveler ses stocks.

Le problème ne concerne pas uniquement les petites structures. En 2015, le distributeur kényan Tuskys a déclaré perdre plus de 100 millions de shillings par mois à cause de vols internes, selon un audit cité par le média économique kényan Business Daily. Les cas mentionnés incluaient des manipulations de caisse et des irrégularités lors de la réception des marchandises. Ces pertes ne suffisent pas à expliquer la disparition ultérieure de l’enseigne : Tuskys a aussi connu des difficultés financières, de gouvernance et de gestion. L’exemple montre toutefois que la taille ne supprime pas les risques, même si les conséquences et les moyens de contrôle diffèrent.

Paiements, achats et stocks : les points de contrôle

Les pertes ne prennent pas toujours la forme d’argent retiré d’une caisse. Au Kenya, Cris Njoki, fondatrice de la marque de vêtements IKOJN, a expliqué avoir découvert un dispositif présumé de surfacturation de matières premières : un membre du personnel aurait coordonné avec un fournisseur pour gonfler les prix, puis partager le surplus. Elle dit avoir centralisé les achats, instauré une trace écrite et séparé le contact avec le fournisseur du paiement.

À Accra, au Ghana, le journaliste sportif Muftawu Nabila a raconté avoir constaté des écarts entre les recettes et les marchandises de son magasin d’électronique. Il a commencé à compter les stocks chaque matin après avoir remarqué qu’il ne pouvait plus réapprovisionner ses rayons comme prévu. Selon son témoignage, l’inventaire a confirmé des écarts importants. Son salaire de journaliste lui a ensuite permis de relancer l’activité.

Ces expériences mettent en évidence des mesures concrètes : rapprocher régulièrement ventes et dépôts, compter les stocks, documenter les commandes et séparer autant que possible les tâches d’achat, de réception et de paiement. Elles ne garantissent pas l’absence de fraude. Elles réduisent toutefois la dépendance à une seule personne et peuvent aider à repérer plus tôt une anomalie, avant qu’elle ne mette en péril les salaires ou le réapprovisionnement.

Enquêter sans confondre soupçon et preuve

La prévention ne règle pas la question du traitement des accusations. Un écart de caisse ou de stock mérite une vérification, mais ne prouve pas automatiquement qu’un salarié a commis un vol. L’employeur doit préserver les justificatifs, examiner les opérations concernées et entendre les personnes impliquées avant de tirer une conclusion.

Au Kenya, l’article 41 de l’Employment Act prévoit qu’avant un licenciement pour faute, l’employeur explique les motifs envisagés à la personne concernée et lui donne l’occasion de répondre, avec la possibilité d’être accompagnée par un collègue ou un représentant syndical. Cette procédure protège aussi l’entreprise : une décision fondée sur des éléments vérifiés est plus solide qu’un renvoi prononcé dans la précipitation. Le texte de la loi kényane sur l’emploi précise ces garanties.

Pour les petites entreprises du Kenya, du Ghana et d’autres marchés de la région, l’enjeu est donc double : protéger les ressources sans instaurer une surveillance disproportionnée, et préserver les droits des travailleurs pendant les enquêtes. La diffusion des paiements numériques et l’allongement des chaînes d’approvisionnement rendent ces contrôles d’autant plus importants. Les témoignages de Boina et d’autres entrepreneurs montrent le coût humain et économique d’une détection tardive ; ils ne permettent pas, à eux seuls, de conclure que les salariés seraient une cause générale de faillite.